Stationführung, die trägt – Leadership auf KMU-Niveau

Montage sind mein Lieblingstag der Woche – nicht nur, weil ich an diesem Tag meine Kinder bei mir habe, sondern auch, weil dieser Tag eine besondere Energie in sich trägt. Ja, am Sonntagabend schleicht sich manchmal ein Hauch von Monday Blues ein. Und doch spüre ich am Montagmorgen diesen Energieschub, der mich antreibt.

In fast jedem Haus, in dem ich gearbeitet habe, herrscht an diesem Tag programmiertes Chaos: Jemand fehlt, Material steckt in der Logistik fest, ein digitales Tool streikt.

Wer verstehen will, wie eine Station wirklich funktioniert, sollte den Montagmorgen beobachten. Er ist der Stresstest der Teamkultur. Da zeigt sich, ob ein Team harmoniert oder auseinanderdriftet, ob gemeinsame Leitplanken tragen oder Einzelaktionen überhandnehmen. Ein Montagmorgen offenbart, ob wir einander vertrauen, Verantwortung teilen und als Einheit reagieren. Dann wird geflucht, bei manchen explodiert die kurze Zündschnur – und die Stimmung kippt. Genau hier zeigt sich, was Führung wirklich bedeutet.

Ruhe bewahren – und führen, nicht nur leiten

Wer den BLS-Kurs absolviert hat, kennt das Reanimations-Mantra: Ruhe bewahren. Ich habe Stationsleitungen erlebt, die genau das vorleben – und allein durch ihre Haltung den Puls der gesamten Schicht senken. Forschung bestätigt diesen Zusammenhang: Relationale Führungsstile, die auf Vertrauen, Unterstützung und Verbundenheit setzen, verbessern nachweislich Zufriedenheit, Stabilität und Effektivität im Team.

Die Aufgaben einer Stationsleitung reichen heute weit über Dienstpläne und Schichteinteilungen hinaus. Dazu gehören Bewerbungsgespräche, Mitarbeiterentwicklung, Qualitätsstandards, Bettensteuerung, Wirtschaftlichkeit – und weiterhin Pflege am Bett.Tatsächlich leiten viele Stationsleitungen Teams mit bis zu 50 Pflegenden. Verantwortung auf KMU-Niveau – und das Tag für Tag.

Starke Stationsleitungen sind Puffer nach oben, Übersetzerin nach unten, Coach zur Seite – und bleiben gleichzeitig nah am Bett. An einem typischen Montag braucht es Präsenz und Ordnung. Der Blick von oben: Was ist in den nächsten zwei Stunden kritisch? Dann folgt das Handeln – Ressourcen verschieben, den Skill-Mix nutzen, Schnittstellen aktiv anrufen, Kommunikation schlank halten. Das Team muss spüren: Jemand führt mit Klarheit, nicht mit Hektik.

Gerechtigkeit im Alltag: Transparent und menschlich

Gute Führung bedeutet Transparenz – besonders, wenn unpopuläre Vorgaben vom Management kommen. Keine Beschwichtigung, sondern Klartext: Was ist fix, was bleibt verhandelbar, und was können wir gemeinsam gestalten? Authentische Führung, die auf Transparenz, Selbstreflexion und Fairness basiert, hat laut Studien direkten Einfluss auf Motivation, Empowerment und die wahrgenommene Gerechtigkeit im Team.

Fairness zeigt sich auch im Dienstplan. Ein Beispiel: Eine Stationsleitung verschob Dienste, damit ein Vater am Schulkonzert seines Kindes teilnehmen konnte – im Gegenzug übernahm er zwei Spätdienste im Folgemonat. Das Team verstand: Gleichbehandlung bedeutet nicht gleiche Lösung.Das Gegenteil kenne ich auch: Kaum ist der Plan draussen, beginnt der wilde Tausch – das Original ist bald obsolet. Die Folge: Frust, Unruhe, Fluktuation. Kein Wunder, dass viele Pflegende zu Temporärbüros wechseln, wo sie ihre Einsätze selbst bestimmen können.

Inzwischen testen manche Häuser Selbstplanungs-Apps, die zu mehr Beteiligung führen. Studien zeigen jedoch, dass Selbstplanung nur funktioniert, wenn Eigeninteresse und Stationsbedarf im Gleichgewicht bleiben. Gute Führungskräfte schaffen diesen Rahmen – zwischen Autonomie, Teamverantwortung und Versorgungsrealität.

 

Klartext auf der Fläche

Leitungen, die mehr tun als Formulare abzeichnen, sind Motoren für Qualität, Zufriedenheit und Patientensicherheit. Sprache ist dabei zentral: klar, konkret, prägnant. Aufträge lauten nicht „könntest du mal“, sondern „wer – was – bis wann“. Das schafft Tempo und Orientierung. Gute Führung zeigt Konsequenz ohne Härte: Regeln gelten verlässlich, Ausnahmen sind begründet und transparent.

Vertrauen entsteht auch durch Mitgehen. Ich erinnere mich an eine Leitung, die eine Sitzwache übernahm, weil niemand frei war – und ihre Büroarbeit vom Laptop aus erledigte. Dieses Mit-anpacken stiftet Glaubwürdigkeit – bei Team und Patientinnen.

 

Entwickeln statt verwalten

Der grösste Hebel liegt in der Entwicklung von Menschen, nicht in Verwaltung. Individuelle Lernziele, kontinuierliches Feedback und klar sichtbare Entwicklungspfade machen Leistung reproduzierbar und fördern Bindung. Transformational orientierte Führung steigert nachweislich Motivation, Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterbindung. Motivation und Ermutigung sind keine Kür – sie sind Pflicht.

Shared Governance: Verantwortung dort, wo Wirkung entsteht

In gut geführten Teams treffen sich Mitarbeitende regelmässig, entscheiden mit über Projekte und Qualitätsziele und reflektieren ihre Praxis. Shared Governance verankert Verantwortung dort, wo Pflege tatsächlich wirkt – am Bett. Forschung aus der Pflegepraxis zeigt, dass diese Form kollektiver Entscheidungsfindung die Bindung und Innovationskraft spürbar stärkt

Menschen fühlen sich repräsentiert, Ownership entsteht, Bindung wächst. Keine „Könige“, sondern Teams, die gemeinsam führen.

Ich komme selbst vom Bett – und weiss: Wenn ein Montag zu kippen droht, zählt vor allem eines – Haltung.Ruhe bewahren, den Takt halten, Orientierung geben.Qualität entsteht nicht im Organigramm, sondern dort, wo Pflege wirkt.Führung, die trägt, ist keine Funktion – sie ist Haltung.

Quellen

1. Cummings, G. G. et al. (2018). Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: A systematic review. Int J Nurs Stud, 85, 19–60.pubmed.ncbi.nlm.nih​

2. Wong, C. A., & Laschinger, H. K. S. (2013). Authentic leadership, performance, and job satisfaction: The mediating role of empowerment. J Adv Nurs, 69(4), 947–959.sciencedirect​

3. Bailyn, L., Collins, R., & Song, Y. (2007). Self-scheduling for hospital nurses: An attempt and its difficulties. J Nurs Manag, 15(1), 72–77.

4. Fründt, D., & Klinke, S. (2022). Shared Governance in der Pflegepraxis: Chancen und Herausforderungen. Pflegewissenschaft, 24(12), 665–673.

5. Goens, B., & Giannotti, N. (2024). Transformational Leadership and Nursing Retention: An Integrative Review. Nursing Management Review, PMC11283332.

6. Lavoie-Tremblay, M. et al. (2020). Transformational and empowering leadership practices: Influences on the development of nurse leaders and retention. J Nurs Manag, 28(3), 482–491.

7. Universitätsklinikum Regensburg (2025). Shared-Governance-Modell stärkt Pflegepraxis und Führungskultur.

Wenn die innere Kündigung leise beginnt

Kennst du das Gefühl, anwesend zu sein – und innerlich längst auf Distanz? Bei mir war es kein Knall, kein letztes Gefecht. Es begann als leises Ziehen im Bauch. Im Büro blinkte das Telefon, die Beratungsliste war länger als die Schicht. Ich führte Gespräche, tröstete, erklärte, organisierte – und wusste gleichzeitig: Für zusätzliche Stellen gibt es kein Geld.

Dann kam die offizielle Lohnerhöhung. So klein, dass sie eher nach Ironie klang als nach Anerkennung.

In mir mischten sich Müdigkeit und Klarheit. Ich kenne mein Potenzial. Ich weiss, wie ich arbeiten will: präsent, zugewandt, mit Zeit für das Wesentliche. An diesem Ort konnte ich meinen Patient:innen nicht mehr das Beste geben.

Ich sprach es an. Wir waren uns einig: Es ändert sich nicht – zumindest nicht in absehbarer Zeit. Das war mein innerer Wendepunkt. Keine Rebellion, sondern Selbstschutz. Ich blieb professionell, atmete durch und traf eine ruhige Entscheidung: weniger klagen, mehr handeln. Ich ging – ohne neue Stelle, eine der Freiheiten in der Pflege – mit dem Vertrauen, dass es einen Ort gibt, an dem mein Einsatz wieder Sinn macht und so auch gespürt wird.

Wenn Erfahrung Gesichter bekommt

Als Co-Präsident des SBK Aargau Solothurn bekam diese Geschichte Stimmen. Nach Veranstaltungen blieben Kolleg:innen stehen und sagten Sätze wie: «Ich bin da, ich mache meinen Job – innerlich bin ich bereits weg.» Das waren keine Bequemen. Das waren Menschen mit Hypothek und Kindern, in Weiterbildungen, verbunden mit ihrem Team oder geografisch gebunden. Menschen, die gelernt haben, Unbequemes auszuhalten, damit daheim Stabilität bleibt. Von aussen wirkte es nach knapper Energie. Innen war es eine vernünftige Grenze. Kein Widerstand gegen Arbeit – Schutz vor dem Ausbrennen.

Muster, die sich durch die Bereiche ziehen

Ich höre diese Stimmen in Akutspitälern, in der Langzeitpflege, bei der Spitex und in der Reha. Die Muster ähneln sich: zu viele und anspruchsvolle Patient:innen, zu wenig Hände, zu viel Papier und Bildschirmzeit, zu wenig Stimme. Man will ans Bett – und sitzt trotzdem zu oft vor dem Bildschirm. Gute Ideen versickern zwischen «keine Zeit» und «machen wir später». Dienstpläne liegen auf Kante. Pausen werden zur Verhandlungsmasse. Irgendwann flüstert die innere Stimme: «Erledige, was verlangt ist – und geh nach Hause.» Das ist kein Charaktermangel. Das ist ein System, das Menschen an den Rand schiebt.

Pflegeinitiative: vom Wissen ins Handeln

Die Ausbildungsoffensive läuft – gut so. Mehr HF/FH-Studienplätze, bessere Praxisbedingungen, sichtbare Karrierewege: wichtig und richtig. Jetzt braucht es den zweiten Teil in der Umsetzung. Wir wissen, was es braucht – also machen.

Verbindliche Arbeitsbedingungen als Standard, nicht als Pilot:

• planbare Dienstpläne mit Puffer statt Kante

• garantierte, nicht verhandelbare Pausen

• klare Obergrenzen für Einsprünge

• echte Mitwirkung mit Entscheidungskompetenz (Shared Governance)

• bezahlte, eingeplante Weiterbildung

• Rollen mit Wirkung (z. B. APN, Praxisentwicklung, Case Management)

Dafür braucht es Budgets, Zuständigkeiten und Termine. Erst wenn diese Basis steht, trägt die Ausbildungsoffensive wirklich – weil Menschen bleiben. In dieser Reihenfolge: Arbeitsbedingungen jetzt umsetzen, Ausbildung weiter stärken. So sinkt der Druck im Alltag, Sinn und Identifikation kehren zurück – und die leise innere Kündigung verliert an Boden.

Was heute schon bewegt

Einige Häuser handeln: Rückgewinnungs-Gespräche mit klaren Zusagen («Ihr habt X benannt – bis Datum Y setzen wir Z um»), stabilere Dienstpläne, flexible Pensen, Rotationen zwischen Station, Tagesklinik und Ambulatorium, temporäre Entlastung im Backoffice, bezahlte Lernzeit, Mentoring, APN-Rollen. Das ist keine Kosmetik. Das ist Kultur in Aktion. Man spürt es in den Übergaben, hört es im Ton, sieht es in sinkender Fluktuation.

Was Teams konkret tun können

Zuhören – und sichtbar handeln. Wir kennen die typische Antwort «so ist das System». Wenn «typisch» gleich «systemisch» heisst, dann gehört das System angepasst.

• Doppelerfassungen abbauen: Wenn ein Team wöchentlich zwei Meldungen dazu bringt, schafft man eine in drei Wochen ab und die zweite in sechs. Nicht perfekt, dennoch spürbar.

• Prioritäten klären: Pflege pflegt. Alles, was nicht Pflege ist, wird geprüft, vereinfacht oder anders verteilt.

• Führung schützt Energie: anerkennen, fokussieren, Grenzen respektieren.

• Entwicklung sichtbar machen: Schritte zeigen, nicht erst anbieten, wenn jemand bereits kündigt.

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Was du für dich tun kannst

Wenn es innerlich leiser geworden ist, starte mit einer ehrlichen Standortbestimmung: Was gibt dir Kraft, was nimmt sie? Drei Dinge, die dich halten würden. Drei, die dich vertreiben – mit Datum darunter.

Geh ins Gespräch, ohne Vorwurf, mit Vorschlag:«Wenn wir A und B anpassen, übernehme ich C – und bleibe.»

• Zusatzeinsätze dosieren – bewusst und begrenzt.

• Mikro-Erholung einbauen – drei Minuten am Fenster, kurzer Gang, ein Lachen, das die Schultern löst.

• Mentoring oder Supervision holen – professionelle Hygiene, keine Schwäche.

• Bewegung schaffen – interne Rotation, Projekt, neue Rolle.

• Wechsel prüfen – Spitex, Reha, Tagesklinik, Palliative Care, Forschung, Lehre: Die Pflege ist grösser, als eine Station zeigen kann.

• Gesundheit zuerst – Schlaf, Bewegung, gutes Essen sind Basis für Wirksamkeit.

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Quiet Quitting ist ein Signal

Die Folgen spürt man überall: Patient:innen erhalten korrekte, zugleich weniger zugewandte Pflege; Zynismus wird ansteckend; Häuser verlieren Know-how und zahlen mit Fluktuation und Einarbeitung. Quiet Quitting ist kein Urteil über Personen. Es signalisiert, dass Abläufe, Führung und Kultur justiert werden müssen. Wo Sinn, Einfluss und Planbarkeit stimmen, bleibt die Energie hoch – unabhängig von Dienstalter oder Trendworten.

Mein Schluss

Ich habe den Wechsel gewählt, weil ich wieder ganz pflegen wollte – mit Kopf, Herz und Händen. Es war nicht leicht. Es war richtig. Wenn du innerlich bereits Abstand genommen hast, bist du nicht allein. Mach heute eine ehrliche Bestandsaufnahme. Sprich es an. Fordere Konkretes ein. Gib deinem Team und deiner Leitung die Chance zu reagieren. Wenn sich nichts bessert, ist Weiterziehen kein Versagen – es ist ein Schritt zu dir selbst und oft ein Gewinn für die Pflege, weil du dorthin gehst, wo deine Wirkung ankommt.

Ich glaube daran, dass wir Spitäler haben, die zuhören, lernen und verändern. Leise Signale sind wertvoll. Nehmen wir sie ernst, wird Arbeit wieder menschlich – und gerade deshalb professionell stark.

Wenn der Tod durch die Station geht

Manchmal erleben wir im Krankenhaus, was ich den „Woche der Ernte“ nenne – eine Zeit, in der der Engel des Todes scheinbar häufiger durch die Gänge geht und unerwartet Leben nimmt. Es wird nie angekündigt, nie geplant, und doch spürt man es. Dieses Mal waren es vier ganz unterschiedliche Menschen, alle innerhalb kurzer Zeit. Ihre Geschichten sind bei mir geblieben.

Die erste war eine junge Frau, gerade 30 Jahre alt. Sie war um die Welt gereist, hatte Erfahrungen und Erinnerungen gesammelt und wollte sich nun niederlassen. Mit ihrem Freund war sie bereit, eine Familie zu gründen. Das Leben begann gerade Form anzunehmen – und dann war es plötzlich vorbei.

Der zweite war ein charmanter, fröhlicher Älpler. Ledig, mit 47 Kühen auf den Alpen, führte er ein stilles, aber erfülltes Leben. Er war stark und unabhängig, tief verwurzelt im Rhythmus der Berge. Und dann, ohne Vorwarnung, war auch er gegangen.

Der dritte Mann war seit Jahren chronisch krank. Er hatte der Gesellschaft den Rücken gekehrt, und die Gesellschaft ihm. Als er starb, stellten wir fest, dass es keine Angehörigen zu benachrichtigen gab. Nur einen Nachbarn, der ab und zu vorbeischaute, aber nicht als Kontaktperson registriert war. Ich werde nie vergessen, wie ich diesem Nachbarn vom Tod berichtete. Ich fragte, ob er den Verstorbenen noch sehen wolle. Er sagte nein und ging. Es war ein seltsames, schweres Gefühl – dass ein Mensch, der 57 Jahre auf dieser Erde gelebt hat, geht, ohne dass jemand um ihn trauert. Wir im Krankenhaus waren vielleicht die Letzten, die sich um ihn gekümmert haben.

Der vierte war ein älterer Mann, fröhlich und gelassen. Ein Pensionär, nie ernsthaft krank gewesen, mit einer grossen Familie – vier Kindern und rund zehn Enkeln. Er nannte mich „Sonnenschein“ und liess nur mich Blut abnehmen oder eine Infusion legen. Wegen seiner guten Fitness entschieden sich die Ärzte für eine aggressive Therapie. Sie hätte ihn retten können oder töten. Leider geschah Letzteres. Doch er starb wenigstens im Kreis seiner Familie. So möchte ich eines Tages sterben – umgeben von Menschen, die ich liebe.

Fragen an das eigene Leben und Sterben

All diese Geschichten haben mich nach meinem eigenen Tod fragen lassen. Was möchte ich noch erreichen, bevor ich gehe?Was werde ich hinterlassen, wenn meine Zeit gekommen ist?Und wer wird bei mir sein, wenn ich meinen letzten Atemzug mache?

Als Pflegefachperson habe ich oft erlebt, wie dünn die Linie zwischen Leben und Tod ist. Menschen kommen voller Hoffnung ins Krankenhaus – und manchmal gehen sie nicht mehr hinaus. Wir denken oft, der Tod sei etwas Fernes, für Alte oder Kranke reserviert. Doch in den letzten Monaten habe ich wieder gesehen: Er kann jeden treffen, jederzeit.

Ich habe auch gesehen, welchen Unterschied Vorbereitung macht. Nicht nur medizinisch, sondern emotional, spirituell und praktisch. Menschen, die mit ihren Angehörigen gesprochen, ihre Wünsche aufgeschrieben oder offen über den Tod geredet haben, hinterlassen ein wenig weniger Chaos und ein wenig mehr Frieden.

Die Bedeutung von Vorbereitung

Diese Gedanken haben mich selbst zum Handeln gebracht. Ich habe bereits „Meine letzten Wünsche“ von der Krebsliga (Link hier) ausgefüllt sowie meine Patientenverfügung aktualisiert. Diese Dokumente sind nicht makaber. Sie sind Akte der Fürsorge – für meine Familie, für die Kolleginnen und Kollegen, die mich eines Tages vielleicht behandeln werden, und für mich selbst. Sie geben mir innere Ruhe und, so hoffe ich, erleichtern sie denjenigen, die ich zurücklasse.

Darüber hinaus beschäftige ich mich mit Advance Care Planning (ACP) – einem strukturierten Prozess, in dem Menschen gemeinsam mit Fachpersonen und ihren Angehörigen besprechen, welche medizinischen, pflegerischen und persönlichen Wünsche sie für den Fall schwerer Krankheit oder am Lebensende haben. ACP geht über eine reine Patientenverfügung hinaus: Es schafft Klarheit, fördert Gespräche innerhalb der Familie und stellt sicher, dass Entscheidungen im Einklang mit den eigenen Werten getroffen werden. Gerade in der Akutmedizin, wo Entscheidungen oft schnell gefällt werden müssen, kann ACP entscheidend dazu beitragen, dass der Wille des Menschen respektiert wird.

Als ich zuletzt an einer Beerdigung teilnahm, fiel mir auf, wie oft wir versuchen, ein perfektes Bild vom Verstorbenen zu zeichnen – aufzuzählen, was er getan hat, wer er war, ihn idealisiert darzustellen. Ich sagte mir: Ich möchte nicht, dass mein Leben erst nach meinem Tod idealisiert wird. Ich möchte mein bestes Leben jetzt leben. Und wenn meine Zeit gekommen ist, möchte ich, dass mein Abschied dieses Leben widerspiegelt – bis hin zur Musik, zum Essen und zur Stimmung. Ich möchte, dass er ein Fest ist, eine Feier eines gut gelebten Lebens. Genau deshalb habe ich das Broschur der Krebsliga ausgefüllt. Es hilft mir, meine letzten Wünsche zu organisieren – nicht aus Angst, sondern aus Liebe.

Leben heisst, sich dem Tod zu stellen

Sich auf den Tod vorzubereiten bedeutet nicht, das Leben aufzugeben. Es bedeutet, bewusst zu leben, im Wissen, dass unsere Zeit begrenzt ist. Es bedeutet, das zu sagen, was gesagt werden muss – das Danke, das Ich liebe dich, das Verzeih mir. Es bedeutet, sicherzustellen, dass die Menschen, die wir lieben, wissen, was wir wollten und wer wir waren.

Ich weiss nicht, wann mein eigener „Woche der Ernte“ kommen wird. Aber ich weiss, dass ich ein Leben führen möchte, das etwas Bedeutungsvolles hinterlässt. Und ich möchte anderen helfen, dasselbe zu tun – nicht nur als Pflegefachmann, sondern als Mensch.